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Managershare：在2月26日的2015創投極客論壇上，有“硅谷創投教父”之稱，暢銷書《從0到1》作者，同時還是PayPal創始人，Facebook第一位外部投資者，也是SpaceX、Linkedin和Yelp投資人的彼得?蒂爾（Peter Thiel）發表了題為《如何投出偉大的公司》的主題演講，他提到了兩種最常見到的創新模式：快速迭代與顛覆式創新，除此之外還有喬布斯曾采用過的第三種創新。
以下為彼得?蒂爾的現場演講全文：
創業別模仿他人要有獨特性
科學領域里有非常清晰的公式，你可以重復驗證它，不管怎么算最后的結果都是一樣的。但創業不一樣，一家企業的模式只能成功一次。當Facebook、Google、Microsoft成功后，你去復制它們的模式是永遠不可能成功的，模仿它們的商業模式你得不到同樣的結果。這是在我們硅谷一再看到的現象。
但是我們在創業過程當中總結出來的經驗，的確可以給人帶來一些啟發，這也是2012年我在斯坦福大學給學生上課時的主題。
我經常問面試者這樣一個問題，有哪些你知道但很少有人認同的真理？這問題很怪，很難回答。但很多偉大的企業，他們就是去踐行了一個幾乎沒有人贊同的觀點，進入了一個沒有人進入的領域，闖出了一片天。因為一些最重要的商業理論沒有得到充分的討論嗎，所以我分享一下我對這個問題的理解，作為我們這兩天討論的基礎。
我認為有兩種公司。第一種是壟斷的公司，他們是唯一做這件事情的人,那么他們處于非常有利的地位，公司的利潤非常高。第二種公司進行瘋狂的競爭，結果很難把業務發展得很好。開餐館這個業務在世界任何地方都不好做，因為餐館太多了。我喜歡第一種公司。我提的例子是Google，它特別成功是因為建立起了某種形式的壟斷。
從2002年開始，Google就成為全球領先的搜索引擎，過去的13年間它沒有面臨任何競爭。Google是一部賺錢機器，每一年都賺了數十億甚至上百億美元的利潤，比微軟賺取的年利潤還要高。但Google的CEO不會在全世界到處說，我們達到了一個非常不錯的壟斷地位，我們比微軟在上世紀90年代還要強大。
因為“壟斷”總是以非常糟糕的形象出現在人們面前，它總是人為的創造短缺。我們制定了《反壟斷法》來限制壟斷。美國政府曾對微軟進行過反壟斷調查。所以Google的CEO不會多談壟斷這件事。壟斷戰略藏于人們的視線之外。
結果，人們總結了Google的很多成功經驗，但卻離使Google的業務有價值的事實基礎相去甚遠。我們看到很多勤奮的天才離開Google后，在過去的10多年間很少有人創立了成功的公司。原因就在于，他們的經驗都是在Google得來的，但他們卻不知道為什么Google取得了成功。他們認為是因為有免費的按摩和壽司，是因為Google雇傭到了聰明人，是因為公司文化……人們在創業的時候會被這些經驗誤導。我不會投資他們。
壟斷公司有四個特點
第一點是技術優勢，而且它們的技術比第二名好10倍。比如以前人們寫的支票7至10天才能提現，使用PayPal可以立刻拿到現金。
第二點是網絡效應。要產生網絡效應初始用戶不用多，最初如果有數百人加入，覺得非常好用就行。
第三點是規模經濟。這也是一種類型的壟斷。隨著你的規模越來越大，你的產品就可以更便宜。
第四點是品牌。可口可樂和百事可樂各自的品牌都非常強大，很少有人同時喜歡這兩種飲料，因此它們之間的競爭是非常少的。我承認我對這個要素的理解也不是很多到位。
大公司尋找大市場是對的，但創業公司要從垂直市場開始。你要關注的并不是未來市場的規模能有多大，而是你在當前的垂直領域里占據了多少市場份額。Facebook最初的市場不過是哈佛大學的1.2萬名學生，這個市場如此之小以至于很多投資人說這個市場太小了我們不感興趣。但Facebook的服務在10天內占據了市場份額的50%，這是一個很有希望的起點。隨后它又擴展到了其他的大學，最終實現了正向循環。
而作為反面教材的是清潔能源。過去10年間，這個行業涌入了巨額資金，但現在大部分公司都關門了。出了什么問題？他們失敗的原因很多，其中一點就是他們沒整明白自己應該找多大規模的市場。2005至2008年間，每一個清潔能源公司的創業者都會說我們的市場有上萬億美元，如果我們的市場份額達到了多少我們就有很多利潤。
事實上，這個市場的競爭特別劇烈。有其他的可再生能源技術，太陽能領域里就有很多種類，你不光要和美國公司競爭，還要和中國公司競爭。競爭無處不在，每個人在巨大的海洋里都是小魚，你不知道你不會遇到什么。
另外，要獲得壟斷得有非常棒的銷售策略。做好技術和銷售的平衡很不容易工程師和科學家總覺得技術就足夠好了，不需要告訴別人它為什么這么好。我們看到有不少消費品的病毒式營銷非常有效。技術或許可以復制，但它在別人有機會跟上以前就占領了全世界。
有人經常問我這樣的問題，有哪些地方適合投資，在哪些地方會發生新的情況。我對回答這些問題總是感到很困難，因為我無法預測未來，我也不是預言家，我只能夠跟你說有五年之后可能有多少人使用手機等等，但是這種回答沒辦法給你非常具體的幫助。如果我非得就此給出答案，我覺得人們所談論的每一個技術主題在我的頭腦里他們都夸大了。在美國人們談到很多教育軟件，醫療軟件等等，我認為這些主題都被夸大了。
如果你聽到大數據、云計算，你要盡可能的逃離，這多半都是騙人的，能跑多遠跑多遠。為什么對此要特別的謹慎，因為這些關鍵詞和關鍵的主題，它們就像在打撲克一樣是在虛張聲勢，因為你并沒有和別人不一樣的企業和產品。
由于這個原因，我覺得從另一方面被低估的是那些從某種程度上能夠找到一個小市場的企業，能夠找到一個人們還不是充分理解的行業，或者說他們拿出的概念大家還不知道怎么描述企業的公司。
總有這么一系列企業能夠實現這一點，作為投資者來說我們最大的挑戰就是找到這些企業，很多人他們都用一種傳統的方式描述他們企業，好像聽上去是很新的跟別人不一樣的，非常獨特的。比如說谷歌在1998年開始的時候，他自己說自己是一個搜索引擎，別人說我為什么要搜索引擎，我們已經有20個搜索引擎了，所以谷歌說他是搜索引擎可能有誤導性的，別人可能會認為這只不過就是一個跟別的搜索引擎一樣的一個搜索引擎而已。
它其實是一種特殊的算法，這個技術是完全不一樣的，所以這是非常關鍵的，有時候需要你仔細去研究，看它這個類別當中是否真正使用了完全不一樣的技術。2004年Facebook開始的時候人家就說這不就是社交網絡嗎？我們已經有很多社交網絡平臺了，我有一個朋友（Redhopment），1997年的時候創立了一家公司就叫社交網絡，所以社交網絡在1997年已經作為一家公司的名字在這個世界上面出現了，所以你到2004年搞一家社交網絡，所以人家覺得沒什么奇怪的。
很多公司都叫社交網絡，但是Facebook是一個真正能夠把你真實的身份和朋友非常緊密地連接在一起的社交網絡，是非常有價值的用新的方式解決了一個問題的方案，所以又出現了一個非常獨特的子類別，而這個子類別其他人從來沒做過。我們作為創業投資基金就是去發現這些，所以在這個過程當中我們有時會高估一些東西，有時會低估一些東西。我們有時低估了壟斷的力量，有時高估了一些完全沒有差別的、過度競爭的市場當中的企業。而在這樣一個市場中，其實從自然上來講是一種心理上的反映。
投資者看重企業是非競爭狀態
在我的書里面曾經引用過這樣一句話，“所有的快樂幸福的家庭都是一樣的，而不幸福的家庭各有各的不幸”，我也把它改寫了一下，“所有不幸福的公司都是一樣的，因為他們無法擺脫同一個詛咒——競爭，而所有幸福的公司他們都是一樣的，都是與眾不同或者都是很獨特的”。
我們曾經有一本書，題目很驚悚，叫做《競爭是留給失敗者的》，它的原意是一個不擅于競爭的人最后會失敗。我們從另一個角度理解一下這個題目，我們認為失敗者是內心沉迷于競爭，整天被競爭所淹沒，而忘記了其他更有價值東西。所以高中的游泳隊大家都在想怎么游得更快，但是往往你會看不到一個更大的情況，往往看不到一些更加重要的事情。
我在加州長大，是在競爭非常激烈的環境中長大的。當時念初中的時候，當時有個同學說四年之后你肯定能上斯坦福大學，的確四年之后我上了斯坦福大學。當初我整天沉迷于進斯坦福大學，而沒有想過為什么要去，大家都說你學得非常好。
大學畢業之后我去了紐約律所，因為每個都想去一個非常好的律所，當時觀察一下周圍很多不快樂的人去了律所，后來我就離開了。人家開始給我發郵件說沒想到你會離開律所，后來說這是一個越獄的過程，有的時候太沉迷于一種競爭、一種身份的確認，在競爭當中迷失了你沒辦法找到你的理想。當然最后失敗是不好的，但是即使你贏得了競爭，可能你贏得的戰爭對你來說也是一種詛咒。
基辛格在哈佛大學做哲學教授，哲學系的同事跟他講你只看到外交軍事競爭多么殘酷，其實學術界比這個殘酷得多。有很多非常聰明的人看上去好像很成功，像哈佛大學的教授，但其實這種非常惡性的競爭使他們迷失了自己，使他們沒有能力或者精力發現更加有價值的東西，所以有的時候競爭過于激烈，往往使你失去很多的東西。
在硅谷有非常奇怪的一個現象，非常成功的創業者在社交方面不太行，好像不能融入周圍的人。為什么我們這些技術上面非常行的人，有非常好想法的創業者，在融入社會的過程當中，卻與周圍人交流的時候做得很不好。這是我們需要去考慮的一個問題。
在美國我們有商學院，大家喜歡去念MBA，這些人多才多藝，通常情況下卻沒有真正自己的想法，他們經常跳來跳去，MBA畢業以后沒有自己想法的人到了一個企業當中幫別人執行自己的想法。他們有非常好的社交圈子，互相之間能夠很好的融入，但是其實他們自己并不知道自己想要什么。哈佛大學畢業的很多人，包括安然企業的老總，在過去的泡沫當中包括互聯網的泡沫和后來引發金融危機房地產的泡沫做了非常錯誤決定，我們要對這種現象進行警惕。
莎士比亞講過很多人愿意去模仿，小孩從牙牙學語去模仿父母的話，沒有模仿就沒有我們這個社會，光有模仿是不夠的，最終模仿不能夠給我們真正帶來好的結果，有的時候你忙于模仿別人的時候要抽身看有沒有更好的方向。
我們在書里面提出非競爭的狀態，不要競爭，是我們作為投資者來說不斷去尋找這樣一些企業。投資者有時候想到，我們在教學生的時候也要束縛自己的行為，我們在實踐進行投資的時候要去看，一家企業看上去競爭得非常兇狠，競爭得非常厲害，但是它是不是一家值得我們去投資的公司。什么是一家偉大的公司？一個沒有人去投資的公司是不是一個好公司？或者這家公司提出了以前從來沒有過的想法是不是一個好方法？
我們很多時候討論，當我們創投基金在投資的時候要問這是不是一家偉大的企業。但是我強調的都是這個問題后面半部分問題：為什么我們永遠會錯失很好的投資機會？以前我們錯失很好的投資機會的原因是什么？你不要看眼前的企業他為什么偉大？這些問題有各種各樣的答案。有沒有一些系統性的缺陷或者有一些系統性的偏見？
我們決定進行投資的時候，經常會被誤導。比如說Facebook的投資，前三年Facebook只是一個哈佛大學大學里面的校園社交網站，學生自己玩。那么投資者也不知道到底使用頻率高不高，多不多，好不好。所以有很多很多的低谷，對于價值的低谷。
直到后來Facebook在2000年向更大的群體開放之后，我們才發現它的價值。我們當時投資了50萬美元，后來大家也知道投資回報很高，但是我們一開始低估了Facebook。這里面有一個盲點，有很多的東西我們在當時很難看到它的價值，這就是問題的第二個部分。有什么樣系統性的偏見，阻礙了我們發現這些偉大的企業的價值？也是同樣基于這樣的偏見，我們發現不了很多的商業所謂的秘密。
所以有很多的一些新的，像一些替代性的、所謂傳統酒店業的新商業模式，Airbnb還有Uber，我們認為Airbnb應該比Uber更值錢，所以不管是打車軟件還是做家庭酒店的軟件，投資者對他進行評估的話，都是有投資者自己的心態和偏見在左右，甚至讓他產生錯誤的投資。
但是投資者是很有錢的人，不愿意睡在人家的沙發上，大家都是這樣想的。所以投資者進行投資的時候，帶來一些偏見的系統性的問題，所以我們有的時候和很多投資者進行競爭。當然一個公司我們需要有投資優勢，當有十個其他的投資者在爭我們這個項目我就退出了，因為我整天教別人要獨特，不要爭來爭去，我自己要實現我自己的信條。
我認為結構性的盲點，即剛才討論系統性的偏見就是作為一個投資公司都有一個流程。那么什么叫流程？比如說我們以前曾經投資過這樣的企業，以前這類企業進行的怎樣？是否有一個模式讓這次我可以再投資。因為有這樣一個模式識別的流程，一般的投資基金都有一些流程或者有一些模式。但是這些模式一旦固化到一定程度，你必須要小心了。
我們以前的同事，也是特斯拉的創立者。他創立了另外一家公司SpaceX，我們第一次踏出傳統的行業，進入航天行業，是在2008年。但是一開始沒有成功，后來這個項目做得還不錯，第三個項目會更好。那么他們已經投入了十億美元，也是有美國旅行局的投資和合約，他們應該可以成功，這是現金流非常好的業務，因為火箭上天要先預付定金，所以整個資金現金流的狀況非常好，也是資本密集型的企業。
但是一開始我們合伙人不喜歡這個企業。其中有一個說，他看了這個項目給我們寫郵件說我非常高興我沒有參與你們的這次投資，因為你們現在火箭公司投資實在是太愚蠢了。因為這樣一個企業好像是非常瘋狂的，但你了解火箭嗎？恐怕大家都不了解火箭，但是我們的競爭對手也對火箭一無所知。他們根本不會考慮在火箭公司進行投資，因此如果我們對火箭進行一下學習，并且進行投資，那么我們的優勢就會比別人大很多，因此如果把這一點系統性的想清楚，這是非常有利的。
創新可以采取的不同形式
最后我想提幾點想法，也就是創新可以采取的不同形式，我們也要考慮一下未來十年科技的領域將會怎樣？我們當然知道有很多不同創新方法，人們都在使用。那么在硅谷還有世界上其他許多地方，人們特別關注研究。
第一種模式，你創建一個產品，然后你不斷對產品進行改進實現迭代，那么就像一個產品的曲線圖，你可以看到產品隨著時間的推移逐漸改進，這個模式是人們非常熟悉并且感到舒服。
第二種模式，你有一個非常好的點的突破，你做一件事兒就成功了，給人們留下非常深刻的印象。比如說生物技術，新的制藥公司或者新的藥品或者是新的治療疾病的方法都可以是實現點的突破。我們投了不少的IT公司，在生命科學方面投資還不多，因為這個模式大家探索的還不夠。
第三個模式，我最近也在不斷的思考，這方面做的工作非常的少，理論上還是很有價值的，我認為這種創新涉及的既不是逐步的迭代，也不是突破，而是涉及到復雜的協調。你把現有的一些碎片重新組合起來，你并沒有創造一個新產品也沒有改善現有的產品，你也沒有一個大規模的突破，但是你把所有現存的一些東西拿起來，以一種方式把它們組合起來形成新的東西。這樣一種復雜的協調，需要更多的資本。但是發生之后會非常好。
比如說喬布斯拿出蘋果手機的時候，我們可以說其中每個部件都不是新的，都是已經存在的東西，但是喬布斯將它們以正確的方式組合起來，產生世界上第一個從用戶角度來看非常有用的智能手機。用戶非常喜歡這個產品，或許它有非常復雜的供應鏈，比如說中國的富士康或者其他一些公司為它工作。你把不同的碎片組合起來，形成了使蘋果獲得很長時間的壟斷地位，因為這個模式在之前很少有人使用，更不是說試圖復制這個模式。
我的朋友也說過，特斯拉也是這樣。特斯拉有什么新東西？它里面的東西不是新的，它只是把電池、汽車部件等所有已經存在的東西通過復雜的協調、把這些不同組成部分組合起來，成為新的產品，另外包括營銷網絡等。突然你發現有一個全新汽車公司，因為所有的人都在關注逐步的創新，以及偶爾的突破。大家沒有特別關注復雜協調，沒有把復雜協調當成創新的模式。
最后一個例子，我們在醫療IT領域投資的公司。在醫療IT領域，大部分都是逐步的創新，你要問賣給病人還是醫生、保險公司、醫院還是政府？那么最容易銷售的對象就是患者和大夫，但是這個企業的業務價值不是太高，你需要做的是能夠賣給保險公司或者醫院或者其他大的實體，你需要把這些不同方面協調起來產生一種可以改變醫療體系的東西，大部分醫療公司非常老，非常緩慢，他們不適應新技術，你非常難向保險公司進行銷售。
如果有一個新的醫療IT解決方案，可以改變保險的本質，比如說少花10%的醫療保險、 可以降低保險金等。所有的有趣方式使醫療衛生方面的IT能夠嵌入到保險產品當中去，當然和外面的公司特別難以合作，我們把這些組成部分加入進來，我們要建立一個全新的保險公司，然后加上這種醫療IT的產品。
這就需要一定的資本，需要監管部門批準這個公司。但是不管怎樣說，這樣一個新公司是難以復制，從概念來講不可能復制，因為人們根本不相信復雜的協調也是創新的模式，我想這樣一個創新模式是一個盲點，如果在這個領域做一些工作，你很有可能在這個市場上持續保持領先，并且建立在未來數年甚至幾十年建立起你的壟斷。
那么另外一個有關技術和全球化的想法，我覺得如果你有一個成功的，21世紀就會涉及到全球化也涉及到科技的發展，進步速度。我有時候想這兩點是相當不同的，在我的書中我總是把全球化放在X軸上也就是復制現有存在的東西，從1到N做同樣的事情，而科技我放Z軸上，也就是從0到1，做新的事情，是縱向發展和深入的發展。我們生活在這樣一個世界里，幾十年了發生了大量全球化，IT領域有一些進步，但是在其他領域進步不大。
我想未來幾十年可能能夠出現更多創新，這樣一個挑戰不僅是美國或者西歐面臨的挑戰，而且也越來越是中國將要面臨的挑戰，因為我認為中國此時此刻是非常接近這樣一個時點，他將走上前線，對于中國來說在未來幾十年要取得進步，對于中國來說非常重要，你要做新的事情，領導全世界來做新的事情。
那么在我們問這樣一個問題為什么是IT？為什么這個領域特別成功，為什么其他領域的科技，面臨的挑戰更多？我喜歡計算機、喜歡互聯網、喜歡移動互聯網，我也希望其他領域取得競爭，比如說醫學，比如說治愈癌癥的藥物。我也希望食品取得進展。
我們是否能夠拿出更好的新的交通模式？對硅谷來說，我是一個批評者，我覺得他們吸引了太多注意力。我們應該在許多更為廣泛的領域有創新，其中一個挑戰就是IT以外的挑戰。在IT領域成功的方法就是在開始業務之后成為壟斷公司。如果我們開始一項IT的業務，你可以迅速獲得客戶，迅速擴大，而且客戶黏性很高，你就可以獲得這種壟斷，那么你的邊界成本就是有控制的，業務模式非常好。
有些人并不支持我的壟斷理論，但是他們也受到IT行業的吸引，因為IT行業成功記錄很好。還有很多創新的領域有挑戰性，如果我們看看航空業，這是一個非常具有競爭性的行業，美國一百年航空業，它總的利潤沒有多少，如果我們和航空公司和谷歌相比，谷歌每年利潤五百億，美國航空是一千八百億美元，是國內的航空旅行。如果我們進入谷歌并且搜索，那么航空旅行當然比搜索引擎更重要，但是如果看全球谷歌的價值比美國所有航空公司加起來的總市值，是好幾倍。
那么我想一個非常大的挑戰就是在IT以外的許多行業，許多領域真正建立成功的壟斷公司非常困難，如果你做一些新事情，很難有定價權，而且這個市場接受新事物非常慢。我想這就使得過去三、四十年間，越來越多的聰明人，覺得應該干IT行不干別的事情。
在美國我們看到美國這個社會，有非常具有創造力的電腦游戲，但是有很多有才能的人，在電腦游戲這個行業，而不是在研究治療癌癥的藥物。這是因為微經濟作為一個電腦的程序員，你可以得到品牌可以壟斷，可以有一個成功的公司。
研發新藥的人，很難通過這些程序獲得成功，因為需要大量投資，還有各種各樣的監管。面臨很多很多的挑戰，研究新藥要復雜的多。那么這些是我們應該在未來幾十年，來面對并且解決的挑戰，這不僅僅是美國和西歐的挑戰，也是中國面臨巨大挑戰，尤其隨著中國步入領先國家的行列。
