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11月5日，“最具潛力新零售TOP50黑馬評選”在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街舉行。在新零售主題分享環(huán)節(jié)，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正發(fā)表了題為《在終局出處布局》的演講，他認(rèn)為，消費(fèi)升級是一個百年不遇的機(jī)會，進(jìn)入市場的時機(jī)在于巧而非早。對于生鮮電商這個行業(yè)，他大膽的設(shè)想，也許門店是不需要的，未來最終都要以人為中心，去構(gòu)建所有的要素。提及新零售，在徐正看來，新零售真正爆發(fā)可能會在2020年以后，當(dāng)前零售所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)意義的前提是高頻重復(fù)。
▲圖：徐正演講現(xiàn)場
以下是徐正演講內(nèi)容：
像我們做零售這個行業(yè)，不管新的舊的，一般分享我們都是拒絕的，后來聽說是黑馬學(xué)院，我說那不是分享，是來學(xué)習(xí)的，所以我還挺珍惜這個機(jī)會。
每日優(yōu)鮮成立的時間比較短，到現(xiàn)在大概第11個季度。我們公司不太說“年”，因?yàn)橐徽f“年”就很小，說10個季度感覺到壓力很大，好像很多事情還要接著做。
為什么要做這個事情？剛成立的時候，紅杉資本劉星就問過我，我說確確實(shí)實(shí)看到了一個百年不遇的機(jī)會，50年代美國消費(fèi)升級有了沃爾瑪，70年代日本消費(fèi)升級有了7-11，其實(shí)在2020前后，我們說人們的需求已經(jīng)不是簡單的物質(zhì)需求，而是對美好生活的需求。
▲圖：徐正演講現(xiàn)場
那么，消費(fèi)升級在中國會出現(xiàn)一個什么樣的物種？確確實(shí)實(shí)值得我們?nèi)ニ伎己拖胂蟆Ｋ晕覀冏隽艘恍┗镜男枨笳{(diào)研，發(fā)現(xiàn)80后、90后、00后都將成為生鮮購買的主力人群。
一 進(jìn)入市場的時機(jī)在于『巧』而非『早』
做生鮮電商，每日優(yōu)鮮入局很晚，10年前就有人在做，但如果10點(diǎn)鐘考試，2點(diǎn)鐘到考場等6個小時，其實(shí)也是蠻痛苦。
我們初步的判斷認(rèn)為，2015年-2025年是消費(fèi)人群（80后、90后、00后）三代人從買菜自生力軍變成主力軍的10年，人群變了，大的機(jī)會才可能會出現(xiàn)，所以進(jìn)入一個市場時機(jī)非常重要。
80后、90后、00后，這三代人其實(shí)有很大的不同：
第一，都是互聯(lián)網(wǎng)化的，獲得購買信息的內(nèi)容、決策、交易都會在線上，越來越傾向于方便。
第二，內(nèi)容越來越品質(zhì)化。甚至你都不能給我賣一條魚，現(xiàn)在海鮮工廠做出來的都是一道一道菜，一分鐘一熱就能吃，這種產(chǎn)品會賣的很好。坦白來講，他們可能不會做，因?yàn)樗麄兪仟?dú)生子女，這是一個全世界都很少的，和以前完全不同的新物種。
基于此，我們能夠感受到，對于創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)業(yè)機(jī)會非常多。
早些年在房地產(chǎn)行業(yè)就有一波，那時候80后的人開始大量租房、買房，一些房產(chǎn)創(chuàng)業(yè)公司就在前端渠道做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，但內(nèi)容沒有變，用戶要的房子，不管是買還是租，還是那樣的房子。鏈家的卓總在互聯(lián)網(wǎng)革命上就做的很好，所以那時候防守反擊一打，基本上前后就走通了。
過去兩三年還有不少做跨境和母嬰的電商，一些創(chuàng)業(yè)公司看到用戶對產(chǎn)品有新的需求，就去海外把好多貨源連接到國內(nèi)，兩三年過后，路趟的差不多了，掌握渠道優(yōu)勢的京東、天貓就會撲過來，說我也可以做一個國際、全球購。
所以，我們?nèi)タ匆粋€產(chǎn)業(yè)機(jī)會的時候，如果它不是兩端（渠道端和內(nèi)容端）都出現(xiàn)較大的變化時候，創(chuàng)業(yè)者在里面做會很兇險(xiǎn)，傳統(tǒng)的優(yōu)勢擁有者利用某一端的資源，就有機(jī)會打防守反擊。但我們當(dāng)時看到，生鮮這個領(lǐng)域發(fā)生的事情是兩端都在變化，可能我們這樣的創(chuàng)業(yè)者就有機(jī)會和剛剛劉星老師講的老戲骨一起做些事情。
二 以人為中心-實(shí)現(xiàn)『貨找人』而非『人找貨』
就生鮮電商這個行業(yè)長期來看，用戶購買產(chǎn)品一定是多場景的，包括在家里、辦公室、路上、公共場所等，這四個場景很典型，對此我們有一個基本的判斷：用戶需要越來越方便。
無論新舊，到底有哪些拐點(diǎn)，都需要去看產(chǎn)業(yè)和技術(shù)在發(fā)生什么變化？我們做了一些很基礎(chǔ)的事情，比如把冷庫修到社區(qū)，之前中國的冷庫是到城市的，但我們這樣做的時候，零售的顆粒度就變細(xì)了，可以更加便捷。
比如，現(xiàn)在每日優(yōu)鮮推出辦公室無人貨架，就可以每天高頻次的給用戶提供最新鮮、多品類的商品，這樣做是因?yàn)槲覀円呀?jīng)開始有社區(qū)級冷庫了。
所以我們有機(jī)會進(jìn)入到一個貨找人的階段，過去所有開店的生意都屬于人找貨。我們試圖讓周圍的女性（媽媽、姐姐、愛人），寫下一百件她們生活向往的事情，她們也不會寫到買菜這件事。我去店里看那些女性，發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)為，沒有一個女性去店里買菜是快樂的。
▲圖：徐正演講現(xiàn)場
如果這是事實(shí)，其實(shí)那些店面就是反人性的。因?yàn)槲业哪康氖菫榱双@得生鮮蔬菜，你在不能給我更好體驗(yàn)的情況下，我才要去店里買菜。我們看到那些大媽也很不容易，把涼席擺成了變形金剛一樣去售賣，說我們要擁抱體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，包括很多零售商都在說店面要做很多事情，但是人性是人家不愿意去店里，你何必要在那個市場里做文章呢？
所以，我們在大膽的在想，也許這些門店是不需要的，在移動時代，當(dāng)人的位置已經(jīng)被知道，人已經(jīng)被充分連接的時候，很多事情會發(fā)生本質(zhì)的變化。
滴滴做了一件什么事情？它是把人找車變成了車找人，我再也不要到路口等車了；外賣做了一個什么事情？它是飯找人而不是人去找飯；今日頭條做的事情也是信息在找人，而不是人去找信息。
未來所有的商業(yè)都會越來越以人為中心，而不是供給側(cè)。做生意有時候就是這樣，用戶不方便，這個生意就不長久，最好是用戶方便，那自己憑什么也方便呢？最好是用新技術(shù)。
因此，這些事情最終都要以人為中心，去構(gòu)建所有的要素，不管是貨還是場。
基于這個角度來想的話，未來的零售起碼在買菜這件事情對用戶來講，兩個維度離他最近：
第一，手機(jī)。下單以后，30分鐘送達(dá)，這是一個什么概念？起碼現(xiàn)在所有的門店現(xiàn)有的分布是很難做到的。
第二，我轉(zhuǎn)身就有一個貨品在身邊，而且是大數(shù)據(jù)，懂我的。
所以，這應(yīng)該設(shè)定在100米以內(nèi)。超出100米，對于現(xiàn)代人來講就叫運(yùn)動，就要發(fā)朋友圈炫耀。在100米以內(nèi)還屬于方便的，就是在家里來回走走那種感覺，在這個距離下，對用戶來講才是好的零售。
基于此，我們正在有序地鋪幾個場景：
第一，最大的場景是家。
第二，辦公室。
第三，路上。
第四，一些公共場所，比如shopping mall、醫(yī)院、學(xué)區(qū)等等。
每連接一個場景，后面都需要供應(yīng)鏈、物流基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)據(jù)等。我們過去用了2年多時間在做“到家”這個場景。建前置倉的時候，很多人覺得我們很傻，但其實(shí)我們每個倉都要看數(shù)據(jù)的，就像剛剛馮衛(wèi)東老師進(jìn)的精益創(chuàng)業(yè)那樣，每日優(yōu)鮮在北京望京開始建倉，建完一個然后選擇再建下一個，倉能掙錢就往前走，整件事情是這樣迭代到今天。
在第一輪鋪第一個場景的時候，后臺什么都沒有。當(dāng)時的優(yōu)勢在于，我們原來就是做農(nóng)業(yè)出身的，有一幫小伙伴，并具備全球很好的農(nóng)場資源。
現(xiàn)在鋪第二個場景比較順，就跟飛輪轉(zhuǎn)第二圈時就帶著第一輪的慣性一樣。我們現(xiàn)在鋪辦公室場景時，后臺是已經(jīng)擁有供應(yīng)鏈、物流和一定的會員、數(shù)據(jù)。
三 數(shù)據(jù)意義的前提是高頻重復(fù)
當(dāng)然，更多的數(shù)據(jù)還在沉淀，通過會員數(shù)據(jù)的沉淀來看，每日優(yōu)鮮的會員一年會買60-70次，每一個訂單有8-10個SKU，大概一年會在這兒買600多個SKU，人和商品的連接是600次，是現(xiàn)有不少電商模式下連接頻次密度的30倍，意味著我更知道用戶下一次什么時候來我這里，需要什么樣的商品。
10億人如果一年只連接10次，和1億人一年連接100次，后者的數(shù)據(jù)是有意義的。現(xiàn)在各行各業(yè)都開始在云上用人工智能方式處理大數(shù)據(jù)，但什么樣的大數(shù)據(jù)最能夠被處理，或者帶來新的應(yīng)用？一定是高頻重復(fù)的數(shù)據(jù)。
所以，我們覺得數(shù)據(jù)的密度也很重要。現(xiàn)在每日優(yōu)鮮在后面供應(yīng)鏈的密度、物流的密度、會員的密度、數(shù)據(jù)的密度上的優(yōu)勢，幫助我們在每一個場景可以做到更好。
針對上游，我們在做包養(yǎng)計(jì)劃，替用戶把好貨源包下來，我特別認(rèn)同剛剛劉星老師講到的什么叫品質(zhì)，品質(zhì)就是用原來做制造業(yè)的想法（人工料），好料、好工作、好人這三件事情做到了，基本上東西就是靠譜的。
所以，我們現(xiàn)在把全球很多這樣的好東西包下來，一起做供給側(cè)的升級。
我們也在布局前置倉，現(xiàn)在在中國一二線城市，20來個城市，每個區(qū)域2-3公里周邊都有每日優(yōu)鮮的一個前置冷庫，這個冷庫是包含冷藏、冷凍、恒溫、常溫的，這樣可以讓用戶在任何地方下單，產(chǎn)品一個小時內(nèi)送達(dá)。我們也在很多地方推30分鐘服務(wù)，所以以后可能真的不用出門了。
基于以上網(wǎng)點(diǎn)的布局，我們現(xiàn)在開始推會員制，會員制讓我們受益良多。原來我們做市場，一年10多億的廣告預(yù)算。一般調(diào)研回來，發(fā)現(xiàn)用戶最受影響力最大的渠道是親朋好友的推薦，一般說會把這個刪掉，因?yàn)楫?dāng)時我們什么也做不了。
但現(xiàn)在不一樣，移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮下，整個營銷的基礎(chǔ)設(shè)施變成了社交網(wǎng)絡(luò)，在過去2、3年，快速成長或者比較健康成長的公司，或多或少都有一種能力，讓用戶通過社交網(wǎng)絡(luò)做市場。我們現(xiàn)在有超過40%的新客戶是通過我們的會員推薦過來的，讓產(chǎn)品自生長速度有了極大的增長。
而且，大數(shù)據(jù)確確實(shí)實(shí)是我們現(xiàn)在也開始投資的事情，這次融資完成后，我們請了美國Google的同事開始建立這種能力，原來我們只是在物流系統(tǒng)上有大數(shù)據(jù)應(yīng)用，現(xiàn)在可能在全鏈條上，包括智能選品、定價(jià)、調(diào)度，一直到每一個辦公室的用戶會喜歡什么樣的東西。
有一天有一個用戶跟我說，我們辦公室好像多了一個健力寶，我說因?yàn)槟銈兺砩?點(diǎn)以后的訂單比較多，我們會推薦上那個商品，吃了會比較精神一點(diǎn)，我們在開始做這樣一些應(yīng)用。
過去，我們一直在做一件和時間做朋友的事，新零售真正爆發(fā)可能會在2020年以后，當(dāng)我們的生力軍變成主力軍的時候，我們是沉住心在建設(shè)新零售的基礎(chǔ)設(shè)施。現(xiàn)在新零售業(yè)態(tài)不多的時候，我們就自己往前再邁一步，希望圍繞社區(qū)這一級，把整個基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)完。
終究，我們還是希望每一個人都能隨時隨地享受食品的美好，特別是女性用戶不用再去店里買了，這是我們想做的最樸素的一件事情。
