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來源：《創業邦》 作者：劉巖 攝影：汪旭東
投資是個藝術活，不是粗活，浙商創投不會單獨拍板投資，而是讓那些浙江本土LP們參與決策。
每周二上午半天時間是浙商創投的“天使/VC開放日”，陳越孟、業務總裁劉冬秋、華曄宇等高管會坐鎮杭州公元大廈，跟企業做起碼半小時的溝通。
投資圈內，有以“粗放投資、人海戰術、高價搶項目、壓根不做盡職調查”作為兵法的兇猛選手，也有溫和謹慎投資的儒雅派別。靠募集民間資本起家的浙江浙商創業投資管理有限公司(以下簡稱“浙商創投”)，低調地臥身杭州，布局全國時顯示出了截然不同的投資風格。他們極具紳士風度，守規矩，每筆投資都謹慎小心，被創業者評價為“從來沒碰到過做盡職調查這么認真的”。這家投資機構最早投資的浙江本土企業喜臨門、貝因美等都屬于中后期案子，所以不少人有意無意將之劃歸到了PE陣營。
當被問及浙商創投是PE還是VC時，浙商創投董事長陳越孟斬釘截鐵地回答：“我從來都不說自己是PE(私募股權投資)，我們是一家創業投資公司，從天使到VC，從成長期再到Pro-IPO的項目都在投，產業鏈條覆蓋范圍比較廣，但投資成長期的項目比較多。團隊剛成立時投資的幾個案子多是臨上市前的項目，但現在投資階段已經往前移了，我們愿意陪企業一起成長。”
在一次行業內的公開演講中，陳越孟曾經指出：中國的創投發展還不到20年時間，如果純粹做PE就沒有回歸創業投資的本質;今后幾年，更多機構將回歸VC，由“摘果子”轉向“種果樹”。浙商創投當然也不例外。
今年，這家VC還做起了天使投資，成立了浙江第一支機構化天使基金，99%的資金均源自浙商創投的老LP(基金投資人)的投資收益。每周二上午半天時間為浙商創投的“天使/VC開放日”，陳越孟、浙商創投總裁徐漢杰、浙商創投行政總裁華曄宇等幾位高層管理人員會坐鎮浙商創投所在的杭州公元大廈，跟創業者進行面對面溝通，每個項目固定聊半個小時或一個小時。沒有特殊安排，陳越孟大部分時間都會出席現場。
LP參與決策
5年前，陳越孟放棄父親經營了36年的家族企業惠康集團，跟同為浙商二代的徐漢杰、華曄宇一起成立了浙江省第一個合伙制基金。“我們不是學院派，有做企業管理和創投的經驗，更懂得做企業的難處。三位合伙人都是接地氣的。如果自己不懂做企業，又怎樣去指導企業?”陳越孟說。
陳、華二人都畢業于中文系，徐曾創辦過文化創意產業類公司。三位“文藝青年”在這個領域也成功投資了華策影視、中南卡通影視、華數傳媒等公司，其中有幾家已在國內上市。曾經并不為人看好的華策影視已經登陸創業板，為他們帶來了10多倍的投資回報，而他們投資的一家圖書發行類企業也有望成為圖書第一股。
2007年，浙商創投初次募集資金時，為了給投資者信心，陳越孟自己作為表率投了數目不小的一筆錢進去。今天，這個浙商二代團隊管理著來自200多家浙商企業近100億元的民間資本。他們的LP包括喜盈門集團、濱江集團、傳化集團、惠康集團等數家浙江本土的明星企業，來自醫藥、消費、服裝等各個行業，專業背景各有所長，有著多年的企業管理和運作經驗，熟悉自己所在行業和相關領域，在判斷項目質量和行業發展態勢時更有發言權。
為了發揮LP的實業背景優勢，同時兼顧浙商參與投資的心理需求，他們在設計投資流程時，推出了一種不同于主流VC機構的決策機制：不是GP(基金管理人)拍板投資哪個項目，而是讓LP參與決策。
首先根據LP出資額度和行業屬性等因素，為每支基金選出5名固定的LP代表和2名GP代表組成投委會。在投委會的決策環節，2/3投票通過才能最終達成投資。在項目決策中，LP有充分的發言權和表決權，不是由GP說了算。陳越孟即是LP又是GP，擁有一票否決權。
“有本事就把這個項目否定掉!”陳越孟經常帶有“挑釁”意味地跟投委會成員開玩笑似的說這么一句話。“這不是威脅，我覺得大家要從多緯度來挑出項目的毛病，誰能把項目致命的毛病、經營風險等瑕疵挑出來，誰就是有本事。”陳越孟很開明。
LP參與決策的好處在于，他們的利益跟基金的收益綁定在一起。“投資經理會有意無意地隱瞞企業缺陷，而LP不會有意去美化項目。”經過五年的運作，陳越孟發現這個曾為業界質疑的機制對項目的風險控制起了不容小覷的作用，且并未影響投資效率。比如投資“華夏視聯”，從接觸到最后投資，只用了20天時間。“這20天不包括之前我們對行業的了解。之前我們也做了很多案頭工作，非常仔細地研究過。”
面對有可能會提出各種各樣質疑的投委會成員，陳越孟每次都把前期工作做得非常細致，吃透項目，不刻意美化，舍得指出項目的劣勢。在所投的40多個項目中，出現過四五個案子在投委會成員決策環節中實現全票通過但最終被陳越孟一票否決的情況。“比如，我們在進一步核實的過程中發現有家企業的主要客戶在海外，盡調團隊沒辦法核實，而且這家企業還存在一些政治風險。在感覺有點不踏實或吃不準的情況下，我們寧可選擇放棄。”不過，目前為止，凡是上會的項目在當初都是百分之百通過的。
不拼規模，看基金綜合收益率
有數據顯示，國內創投募集的資金中有30%源于浙江省。資源豐富、人脈關系強勢的浙商創投募資時有著得天獨厚的優勢，在LP中確實有很強的號召力。他們的每支基金，老的LP數量能占50%。“投四五次的LP大有人在，最多的一個LP投了我們八九次。”陳越孟從未擔心過自己的募資能力，他們今年上半年輕而易舉地就完成了2支基金的募集。
浙商創投的資金全部來自浙江的民營企業，他們管理著近百億人民幣基金，可投資基金規模為30億。跟同一時間發起的一些民營投資機構相比，浙商創投的基金規模確實并不算大。
前兩年資金市場活躍時，很多民間資本主動找上門要求投資浙商創投，均被陳越孟拒之門外。“我在浙江的募資能力肯定很強，但是我沒做規模。一味追求規模會出現很多弊端，實在忙不過來。賬面上資金過多時必然導致投資壓力很大，然后便是為了項目而投項目。一個項目原本3000萬可以拿下，非要投1個億，這種項目投完后肯定要出問題。投資是個藝術活，不是粗活。”考慮到投資能力的問題，浙商創投一年最多做2支基金，70多人的團隊每年投十一二個項目已是極限。今年投資的9個案子已經把他忙得團團轉了。
跟有些基金出手就投資三五個億人民幣的“闊綽”行為相比，浙商創投顯得有些“吝嗇”。他們大小項目都會投，但多數項目的投資額度相對減少，“今年的平均額度也就2000來萬”。由此可見，他們的風格比較穩健，邁的步子小，每筆投資額度不算高;但步伐又相對快于行業平均水平，保持著每月投資1個案子的速度。
“不比規模，比單個項目成功率和單個基金的綜合回報率，這是我追求的最高目標。”他們最近幾年投資了近40家企業，8家已經上市，12家等待過會。拿他們2008年成立的第一支基金海鵬基金來說，現在已經達到10倍的投資回報。據陳越孟透露，海鵬基金共投資了7家企業，5家上市，其中3家已退出，而未上市的2個早期項目溢價已分別達到10倍和30倍。對比ChinaVenture 投中集團CVSource統計的一組數據：“2012年三季度，共有53家VC/PE機構通過26家企業的上市實現67筆IPO退出，平均賬面回報率僅為2.73倍(將同華投資以56.56倍退出南大光電的案例剔除)，連續創出新低”。由此可見海鵬基金的業績。
為了方便考評項目成功率，浙商創投內部會將項目分為優秀、達標、不合格三個等級。已經上市或未上市但發展速度高于預期的稱為“優秀”，業績呈現下滑的稱為“不合格”，中間為“達標”。就目前的統計來看，項目優秀率達到60%，不良率只有5%。
“我們投資的項目質量增長比較快，比行業平均水平快得多。也有一兩家機構跟我們同期做的，管理基金規模比我們大，但項目質量不一定比我們高。”陳越孟要做就做精品。“這跟我們的基因有關系，我們幾個人本身就是很務實，出發點不是為了賺一把錢或者為賺點管理費就走。人家做到200個億，靠管理費就賺夠了。”
每家創投公司總會有幾個明星項目，但作為一家人民幣基金的投資機構，陳越孟覺得應該講究總體回報率。“畢竟非常爆發性的項目鳳毛麟角，有三五倍的回報率都要投。”
而且陳越孟不喜歡拿喜臨門、貝因美、迪威視訊、華策影視等已經上市的案例說事兒。在他看來，最能反映浙商創投實力的是四維數碼、博曼迪、衢州山茶油等早期項目。這幾個項目在接受浙商創投的注資之后都呈現出了三五十倍的成長，陳越孟相信未來他們能成為浙商創投拿得出手的明星項目。
盡職調查的學問
浙商創投在投委會中參考LP意見，但陳孟越有一票否決權。項目拿不準，寧可放棄。
浙商創投2007年11月成立之后，創投環境逐漸升溫，用陳越孟的話來說，他們踩點踩得比較準，且會持續關注消費、文化創意產業、生物醫療等受經濟波動影響相對比較小的領域。2010年～2011年間，當不少VC以十五六倍的價格瘋搶項目時，浙商創投卻異常冷靜，甚至“敬而遠之”，依然保持每月投資一個案子的速度。“從一開始我們就沒有很認真地討論過團購、電子商務這些熱門東西，大家一致認為這種純粹互聯網的東西沒有太大價值。這樣說人家又說我們事后諸葛亮，但這是事實。”浙商創投行政總裁華曄宇憨厚一笑。
堅持自己的風格，堅持對項目的獨立判斷，不盲從，不跟風，陳越孟一直強調穩健投資，寧可錯過，不可投錯。“錯過一些項目也無所謂，永遠會有好的項目等著你。”錯過的肯定有，“現在回過頭來一點都不覺得可惜，好幾個案子根本就賺不到錢。”陳越孟自豪地告訴記者，浙商創投退出的案子中收益率從未出現過低至一兩倍的情況。
每周一的例會上，高層管理坐在一起，“過堂”20到30個項目，而拿去做盡職調查的項目頂多有2個。“就拿今年來說，每周做2個盡調，從未停止過。”每次盡職調查都有第三方介入。一個盡調下來，單浙商創投一方最起碼要花掉10萬塊錢，這還不包括付給第三方盡調公司的費用。陳越孟大致估算了一下，今年最起碼已對七八十個項目做過盡調，但最終只投資了9家企業。在盡調工作上，陳越孟相當舍得花錢。“多做盡調，對每個項目的感覺會更加準確一點，才能知道各類項目存在的主要問題。這樣投資的項目失誤率才小。”
哪怕是在對第二輪項目做盡職調查時，浙商創投也從不含糊。曾經有企業給他們盡調團隊的評價是：“從來沒碰到過做盡調像你們這么認真的。”
陳越孟對盡調團隊要求很高：“他們是獨立的團隊，會把所有的問題客觀、公正地羅列出來的，指出哪些問題解決不了，哪些可以解決。”指出項目缺點便能獲得獎勵。陳越孟總結，LP決策機制既能控制項目風險，又盡量不錯失項目;而激勵機制能激發員工的積極性，保持團隊的穩定性。
陳越孟承認每家機構的投資流程大同小異，但關鍵看能否執行到位。“制度非常重要，但我覺得關鍵還是要有胸懷。”在同事心目中，陳越孟是位包容、開放的領導，任何一位員工都可以對他說過的話提出質疑。如果有充分的理由，陳越孟就會虛心接受，這點也是陳越孟自認為身上的最大優點。
“你要做到舍得拿著真金白銀激勵員工，不能一個人賺錢，要跟所有人分享。”在浙商創投內部一直流傳著一個故事：華策影視上市，一位投資經理收獲數百萬的獎金和期權。浙商創投所投資的項目采取跟個人中長期相捆綁的制度，只要真有本事，人人都能被提拔，包括新人。
浙商創投的業務部門設置比較齊全，有投資管理部、投后部、風險管理部、管理研究部等多個部門，但陳越孟更重視的是投后管理部門，這個部門也由他親自帶隊。陳越孟每一兩個月都會參與被投企業的日常巡檢工作，了解企業的生產、經營狀況，巡檢企業的財務報表，參與被投企業產業鏈上下游資源的整合工作。他一直強調要把創投做成一種服務。
“今后最起碼還有二三十年時間，我肯定只做浙商創投一件事情，它是我后半輩子的事業，這是一件非常幸福的事情。”他希望能將浙商創投打造成為百年品牌。
